在国家十四五规划纲要中提及，以推动高质量发展为主题，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局……这对后疫情时代下的酒店有何启发？笔者认为，重点要关注“高质量”和“内循环”这两个词。
疫情之下，笔者深切感受到仿佛一夜醒来换了人间，之前曾引以为傲、习以为常的目标市场和客户突然消失了，比如海外客户。根据世界卫生组织专家最新预计，疫情将会在未来三至四年间与人类相伴。也就是说短时间内，国际大流通很难快速恢复。再看国内，商务市场萎缩，取而代之的是一个既熟悉又陌生的高质量内需市场。
据统计，中国改革开放40年间，城镇化人口占比从18%猛增到61%；城市数量也从193个增加到672个，并持续增长；酒店从刚开始的“昔日王侯堂前燕”，到“飞入寻常百姓家”，从之前的舶来品、奢侈品，到现在的出行“必需品”，周末、假期的“日常用品”。酒店从业人员从开始接待外宾，到后来的大部分对外，部分对内，到现在几乎要全部对内，其中的滋味非圈内人无法体会。
据携程统计，2020年1月至今，已有99774家单体酒店注销，转业倒闭的数量占单体酒店的98%。酒店业之前的风光不再，连锁酒店、国际品牌酒店的日子也好不到哪里去，部分酒店总经理或等总部指示或左右观望。一场酒店业的生死保卫战已经拉开序幕。后疫情时代，“内循环”下的酒店该如何浴火重生？
无论是单体酒店还是连锁酒店，无论是国内还是国际品牌，都不能等、靠、要，应该迅速调动一切有利因素，采取各种措施，力争改变当下市场的被动局面，笔者建议从三“态”入手：
寻新机，调整固有“心态”特别是一线的品牌酒店，占据着城市或者区域地标位置，每日迎来送往的客户非富即贵，流水不断，颇有天下尽在掌握中、“皇帝女儿不愁嫁”的优越心态。但突如其来的疫情，已经基本摧毁了原有市场的客户体系：以上海为例，1月至8月酒店的平均出租率在24%以内，万豪旗下的有些酒店甚至完全关闭；深圳、广州、北京酒店出租率都在30%以下，海外商务客几乎绝迹；二三线城市酒店销售部门的市场Top10客户报表上，原来的大客户消失了，世界500强也不“强”了，本土地产Top50没声了……这时，管理者的心态决定了企业的出路，是一味呼天抢地抱怨市场？是等集团总部发话？还是向业主/投资方伸手请求不断“输血”？这些都不对也不可行，管理者的当务之急是调整现有的心态，无论是开业多久、有多硬的背景、有多辉煌过去的品牌酒店，都要像开新酒店一样，有从头开始的魄力。
只有主动出击才能改变现状，才能生存。管理者永远要保持危机意识。据最近美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。就如比尔盖茨所说，“我们离倒闭破产永远只有18个月”。何况目前处于全球疫情之下，酒店作为当地经济的晴雨表，疫情下的生存压力巨大。
头脑风暴，尝试新“业态”
虽然国家的疫情防控取得了阶段性成绩，但要完全恢复到两年前的业绩水平还需时日，有些地方疫情反弹，防控级别随之提升，酒店业绩像坐了两次过山车，实在让人唏嘘。以传统一线城市商务酒店为例，疫情后商务客户、海外客户、本地大中型企业、会务市场几乎损失殆尽，怎么办？
首先，当下客户出行最担心的是防疫安全，酒店必须为此投入，让客人放心，如设计特制的口罩，制作特别的卫生封条，与指定清洁公司合作防疫制度与政策，配合清洁公司使用特制消杀药剂，对客房、餐厅和走道等人员密集场所进行定时不间断消杀，并通过自媒体、视频直播等各种渠道告诉市场，我们的消杀防疫工作是认真负责有效持久的，值得信赖。
其次，针对变化了的市场，管理层要与销售团队一起头脑风暴，分析固有市场，哪些客户值得尝试，哪些不需要再投入时间与精力，哪些可以下沉，下沉多少合适？如婚宴市场，是否要采取新的打法，如何在不降或少降价的前提下提升客户的体验和价值感？由于防疫政策限制，公职人员、在校学生、老师等都不建议离开所属地，这就抑制了家庭游、学生游市场。但是否可以寻找学龄前和退休老年团来弥补这部分市场？疫情后，大型会议、商务发布会减少了70%，但小型研讨会、恳谈会络绎不绝，会议的形式、时间、风格从大而全向小而快改变，这对酒店会务团队的应变能力提出了更高要求。
疫情后一线城市大品牌酒店的生意一落千丈，但一线周边、二三线以旅游度假为主的城市度假酒店生意方兴未艾。我们把这一现象叫做后疫情时代的产物，酒店应该抓住时机，跨出现有区域，横向联手其他文旅企业，打造后疫情时代产品。其中有很多文章可做，特别是软件上的改善，投入少见效快。
上海老字号企业已经给酒店业上了一课，如冠生园的变身大白兔及衍生创意产品、六神网红花露水饮品等。还有些硬件上的微调可以起到事半功倍的效果，如打造主题餐厅、开设周末餐饮课堂、二次元卡通主题客房改造，还有丰富多彩的主题活动，如秋日户外草地莫奈花园下午茶和BBQ、回到1920外滩主题party……
正如笔者前面所述，中国社会已经从追求数量的基础消费步入高品质消费时代，客户早已不满足酒店一间房、一张床、一场自助餐的老模式。无论是60后还是95后，大家都变得懂消费、会品鉴，对服务和产品有自己独到的见解，酒店必须重新审视自己的产品和服务，跟上国内消费的高质量内循环市场。总之，在总经理的引导下汇集各部门的奇思妙想，加上运营部门的配合，销售公关的持续市场推广，可以使一家传统的酒店迅速在网上串红，赢得社会口碑和可观收益，关键就在于主动出击，主动调整。
走动式管理，持续落实“动态”
最近，有个MT管培生家长向笔者抱怨，全家陪儿子花精力考上985/211，之后又去海外深造酒管专业，原以为回来就可以做总经理至少也应该是个高管，但实际还是从迎来送往、端茶倒水的基层做起，即使做到主管，还是一天到晚忙不停。
其实他道出了一个酒店行业的共性，“万丈高楼平地起，凡事都要去经历”，一个合格的酒店从业者和一家优秀的酒店一定是始终处于“动态”中，上下级的良性联动、平级间的积极互动、酒店周而复始的转动都是一种动态，就像一台永不休止的永动机。而动态中的快慢和方向掌控就是总经理及其管理团队的职责，从业人员的辛苦是业内外公认的事实，但市场并不因为你的辛苦而买单，各部门每天的动态落实，是项非常耗时耗力的过程，如三更老火炖高汤，没有起早贪黑的自觉和观火候下佐料的基本功，哪来的美味？
总经理和管理层必须遵循走动式管理：跑外联，见客户和政府相关部门，了解最新政策和客户需求，及时修正酒店的既定策略；跑供应商，了解最新的供给价位和市场行情，充分利用价格调控成本；跑部门，和各部门一线员工接触，了解酒店政策在执行和落实中一些被忽视和误解的问题，加以澄清和修改。
笔者建议管理者，特别是总经理在员工中公开自己的手机、微信号码，方便与一线员工沟通，倾听他们的需求，让在一线的员工人员做决定。这样的管理虽然有一定的风险但时间成本低、收效快、立竿见影。
今年是抗美援朝70周年，笔者与志愿军老战士交流，他们反映，美军的学习能力很强，前几次战役在哪里吃过的亏，马上在后面的战役上弥补，这是因为美军地面部队一线士兵可以直接通过无线电喊话空中飞机和地面炮火支援。同样商场如战场，一线部门主管与员工对客的敏感度远高于总部和管理层，管理者要敢于放权、善于放权。
除了身体力行，管理者还需要调动员工的思维，建立全员销售与奖励的思维导向、全员质量保证的服务导向、全员节能减排的意识导向、全员安全防疫的制度导向，通过各种制度和行为动作规范，使上下级的思维打通，各部门间的壁垒打通，方能融会贯通使运营风生水起。
这里还要强调一个“持之以恒”的动态，由于服务业的特殊性，酒店中很多职位是简单重复的体力劳动，对员工的技能要求不高但很磨人耐心和体力，所以如能适当投入设备和机器人等硬件设施，把人力解放出来，让员工去做更有价值、有创意的事情，这样员工的满意度和效率会双倍提升，进而有利于客户的满意度。疫情后笔者所在的酒店投入了机器人送物、送菜。机器人成为酒店的最佳“员工”，累积送物里程达8万公里，万次送物失误率为0，无论早晚一年四季有求必应、使命必达，请问哪个员工可以达到这个程度？而这又是最基本的客户需求。（*文章来源：酒店评论）
